بنام خدا

                                                                                                                                       درآمدی بر نظام ارتباطات سازمانی وتأثیر آن بر پدیده رفتاری تعارض

(مقاله مروری تکلیفی)

تکلیف  مرتبط با درس نظریه های  رفتار سازمانی

استاد فرزانه:جناب آقای  دکترعلی رضائیان 

دانشجو:عباس رشنوادی-دانشجوی دوره دکتری  مدیریت دولتی گرایش رفتارسازمانی

چکیده

هدف این مقاله مروری کنکاشی پیرامون «نظام ارتباطات سازمانی» وچگونگی تأثیرگذاری آن بر پدیده رفتاری «تعارض» سازمانی است. صاحب نظران بر این عقیده اند که نقش های ارتباطی مدیران در زمره اصلی ترین وظایف آنان بشمار می آیند وسبک های ارتباطی مدیران بسترسازاصلی استقرار نظام ارتباطی سازمان محسوب می شود. بر همین مبنا برقراری نظام ارتباطات صحیح بین اجزاء و افراد یک سازمان از ارکان وظایف مدیر در فرایند مدیریت است(رضائیان، 1390). بدیهی است استقرار یک نظام ارتباطات «صحیح» ویا «معیوب» تنها محصول ایفای نقش ارتباطی صحیح مدیران نیست وعوامل دیگری ممکن است در آن دخیل باشند. با این حال نقش مدیران در کسوت «میانجی» ، «داور» ، «حلال مشکلات» ، «برانگیزاننده» ، «ساختار دهنده مجدد» و هدایت کننده تعارض بر کسی پوشیده نیست کما اینکه ظاهر شدن آنان در نقشها، مصادر و مصادیقی مانند «قاضی» ، «بازجو» ، «بازرس» و گاهی پرخاشگر که ممکن است باعث تشدید وانحراف تعارض شود، نیز قابل کتمان نیست. بر اساس دیدگاه رفتار شناسان، پدیده تعارض ممکن است به دو صورت «سازنده» و «مخرب» به عینیت برسد وطبق نظران اندیشمندان رشته مدیریت، مدیران مسئول مستقیم هر دوگونه آن هستند. به عبارت دیگر مدیران از طریق استقرار یک نظام صحیح ارتباطی متولی استفاده مطلوب ومعقول ازگونه ی سازنده تعارض اند همچنانکه بصورت قهری پاسخگوی عدم کنترل گونه مخرب آن بحساب می آیند. در این مقاله سعی شده است تا حد امکان مولفه های نظام ارتباطی «صحیح و معیوب»  بعنوان پدید آورنده اشکال دوگانه تعارض(سازنده ومخرب) به همراه توضیح تفصیلی دیدگاه های رایج پیرامون پدیده رفتاری تعارض سازمانی ارائه شود تا در نهایت مدل مفهومی تحقیق مستخرج از مبانی ذکر شده ونقد ارائه گردیده تقدیم خواننده شود.

کلید واژه ها : نظام ارتباطات سازمانی صحیح، نظام ارتباطات سازمانی معیوب، تعارض، تعارض سازنده، تعارض مخرب

 

مقدمه

ارتباطات سازمانی شکلی از ارتباطات میان فردی است که در آن ارتباط ، ناظر به روابط کاری کارکنان در درون یک سازمان است. « نظام ارتباطات سازمانی » بر مبنای تعریف شامل همه فرآیندهایی است که در آن افراد مفاهیم خاصی را از طریق انتقال پیامهای نمادین به اشتراک میگذارند. شواهد نشان می دهد در همه سازمانها دو پدیده متضاد رفتاری یعنی « تعاون و تعارض»  که یکی محصول همگرایی رفتاری ودیگری نتیجه واگرایی یا تنافر رفتاری کارکنان است همواره وجود دارند و به شکل انکار ناپذیری متأثر از نظام ارتباطات سازمانی هستند. در حالی که مواردی نظیر: ارتباط خصمانه، خشم و پرخاشگری، گریز از همکاری، بهانه جویی، صف آرایی سیاسی وصنفی، برتری جویی، بی انضباطی، تهدید، ترس، ایجاد تنش، گسترش نارضایتی، تضییع منابع، کم کاری و کارشکنی از مصادیق بارز « تعارض » محسوب  می شوند، دگر خواهی، رقابت سازنده وارتباط موثر مصادیقی از تعاون وهمکاری به حساب می آیند (تسلیمی،1381). از آنجا که موضوع این گفتار اختصاص به مطالعه تأثیر نظام ارتباطات سازمانی بر پدیده رفتاری تعارض دارد در ادامه مقوله تعارض با ژرف نگری بیشتری مورد اشاره قرارخواهد گرفت. اوائل تعارض به‌عنوان نیرویی ویرانگر تلقی می‌شد و مدیران سعی داشتند تا آن را از بین ببرند، اما پیشرفت‌های جدید در علم مدیریت رفتار سازمانی نشان داد که تعارض پیامد طبیعی و اجتناب ناپذیر واقع شدن در فضای سازمانی است وآن طور که فکر می شود به صورت یک جانبه مخرب ونامطلوب نیست. زیرا افراد مختلف فعال در سازمان‌ها، هر یک دارای ویژگی‌های «شخصیتی»، «اجتماعی» و «فرهنگی» خاصی هستند و بر این مبنا بروز تعارض در سازمان ها امری طبیعی و عادی محسوب می شود.  تحقیقات نشان داده است سازمان‌هایی که در آنها تضاد کمتری وجود دارد، در محیط‌ های رقابتی زودتر با شکست مواجه می‌شوند زیرا اعضای چنین سازمان‌هایی آن‌قدر متجانس و دارای ساختار ارتباطی صلب هستند که برای سازگاری یا تطبیق خود با شرایط محیطی آمادگی کمی دارند(وتن، 1380). نکته اساسی این است که بتوانیم تعارضات سازمانی را با استفاده از نظام ارتباطات سازمانی مطلوب و « صحیح » به‌ نحو سازنده کنترل و مدیریت نماییم تا بتوانیم زمینه تغییرات مثبت در سازمان را فراهم آورده، کیفیت تصمیم‌گیری‌ها را بهبود بخشیم، افکار و نظریات جدید را در سازمان‌ بسط دهیم، رضایت شغلی را افزایش داده و  بستر مناسب تعامل وتعاطی افکار مختلف در سازمان را فراهم آورده و به پویایی بیشتر سازمانی مدد رسانیم.

بیان مسأله

نظام ارتباطات سازمانی بعنوان بستر اصلی شکل گیری کنش های ارتباطی بدون تردید نقش بی بدیلی در توفیق سازمان در مسیر نیل به اهداف سازمانی اش بعهده دارد. شاید یکی از قدیمی ترین رویکردها در خصوص توجه به کارآیی واثربخشی فرهنگ سازمانی توجه صاحب نظران به مقوله نظام ارتباطات سازمان باشد. این نظام مستقیما از سبک های ارتباطی مدیران ونقش ها وکارکردهایی که آنان در سازمان ایفا می نمایند متأثراست وتحقیقات فراوانی موید این مدعا ست که در ادامه به آنها اشاره خواهد شد. چنانکه میدانیم استراتژی های پنجگانه «همکاری، مصالحه، سازش، رقابت واجتناب» که توسط «کنث توماس» وبر مبنای مدل شبکه مدیریت «بلیک وموتن» ارائه گردید(میلر،1377) مبنای اصلی اش برمقوله «توجه به خود وتوجه به دیگری» است، بعبارتی شاکله اصلی آن مبتنی بر نظام ارتباطات سازمانی است. از این روی جهت گیری کلی مطالعه نظام ارتباطات سازمانی در اغلب تحقیقات به سمت نقش های ارتباطی مدیران وسبک های ارتباطی آنان سیر نموده وبه صورت ویژه در زمینه بررسی مقوله تعارض سازمانی و راهکارهای حل وفصل آن بیشتر بر مفاهیمی نظیر «مذاکره، چانه زنی، گفتگو، ائتلاف وتشریک مساعی»  مبتنی است. در این گفتار تلاش خواهد شد ضمن ارائه نگاهی انتقادی به نظریه ها و دیدگاه های پیشینیان، الگوی مورد نظر نگارنده،  بیشتر مبتنی بر عناصر و مولفه های کلیدی نظام ارتباطی متأثر ازالگوی رفتارمدار سازمانی باشد که امید است این هدف محقق گردد.

ادبیات نظری تحقیق

پیش از پرداختن به دیدگاههای مختلف پیرامون رابطه دو پدیده نظام ارتباطات و تعارض سازمانی لازم است مفهوم تعارض سازمانی و اساسی ترین دیدگاه های رایج حول وحوش آن را به دقت مورد واکای قرار دهیم. ابتدا نگاهی داریم به تعاریف لغوی وکاربردی تعارض، آنگاه وارد نگاه مدیریتی به مفهوم مذکور خواهیم شد.

مفهوم تعارض

 در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به‌معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، با هم اختلاف کردن و اختلاف داشتن معنی شده است. در متون تخصصی مدیریت « تعارض را عدم  توافق در مورد تخصیص منابع کمیاب یا اختلاف نظر در خصوص اهداف، ارزشها وغیره » تعریف کرده اند. « استفان رابینز» در تعریفی می‌گوید: «تعارض، فرایندی است که در آن، شخص «الف» به عمد می‌کوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناکامی شخص «ب» در رسیدن به علایق و اهداف خود شود». وی توضیح می‌دهد که در این تعریف، مفاهیم «ادراک یا آگاهی، مخالفت، کمیابی و بازدارندگی» نشان‌دهنده ماهیت تعارض هستند. سایر وجوه مشترک تعریف‌های واژه تعارض بر اساس کاوش در متون تخصصی مدیریت عبارتند از: مخالفت، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و آشوب (الوانی ودانایی فرد، 1377).

مفهوم تعارض در سازمان

«والتون» و «مک کرسی» از صاحبنظران سازمانی، تعارض را تعامل عمومی و آگاهانه دو یا چند واحد پیچیده اجتماعی که برای تعریف یا بازشناسی شرایط وابستگی و به هم مرتبط بودن خود در تلاش هستند تعریف کرده اند. «مولینز» تعارض را اینگونه تعریف می کند : رفتار عمدی و آگاهانه که به منظور جلوگیری و ممانعت از تحقق اهداف سایر افراد صورت می گیرد. «لوزیر» تعارض را عدم توافق بین دو یا چند گروه تعریف می کند (پرداختچی،۱۳۷۹،ص۸۲).به زعم «دفت» تعارض عبارت است از نوعی رفتار بین گروههای سازمانی البته هنگامی که عده ای خود را متعلق به گروه می دانند و چنین می پندارند که سایر گروهها مانع از رسیدن آنها به هدف و مقصودشان می شوند (رابینز،۱۳۷۴، ص۲۱۲).

جایگاه تعارض در مدیریت

آنچه که تعارض را ایجاد می‌کند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا ضد و نقیض بودن نظریات است. درک نظرات مختلف، به مدیران کمک می‌کند تا شیوه‌ای مناسب را برای حل تعارض انتخاب کنند. با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریت در طول سال‌های اخیر، سه نظریه متفاوت درمورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد (گریفین، 1386).
1 . نخستین دیدگاه، اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست زیرا تبعات زیانباری در سازمان به جای خواهد گذاشت. به این دیدگاه، نظریه سنتی تعارض (تئوری یگانگی) می‌گویند.

2 . دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند که در هر سازمانی بصورت حتمی واجتناب ناپذیر وجود دارد، ضرری بر آن مترتب نیست و به‌طور بالقوه، نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند.


3 . سومین نظریه و مهمترین دیدگاه معتقد است که تعارض نه‌تنها می‌تواند نیرویی مثبت در سازمان ایجاد کند بلکه ضرورتی  انکار پذیر برای فعالیت‌های سازمانی به‌شمار می‌آید. این نگرش به «نظریه تعامل تعارض» نیز معروف است.

 

 

مدلها ونظریه های تحقیق وپیشینه آنها

از آنجا که نظریه های مختلف پیرامون  مقوله تعارض طی دوره های مختلف تغییرات چشمگیری تجربه کرده است در ادامه گریزی خواهیم زد به سیر تاریخی ومدعای نظریه های مذکور وسپس به نقد یکی از اصلی ترین ودر عین حال قدیمی ترین مدل های تعارض سازمانی که توسط دوتن از برجستگان رشته مدیریت ارائه شده است خواهیم پرداخت و آنگاه در مقام سنتز مدل مفهومی این تحقیق را معرفی خواهیم نمود.

نظریه سنتی

براساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان  نباید وجود داشته باشد زیرا سازمان را مجموعه‌ای هماهنگ و منسجم می‌داند که برای منظوری مشترک به‌وجود آمده است. از این‌رو، اعتراض به تصمیمات مدیریت ازجانب کارکنان  امری پذیرفته نیست و اگر چنین شد، آن را ضدارزش تلقی می‌ کنند و عقوبت آن اخراج از سیستم است. در این نظریه، تعارض عنصری بد و ناخوشایند است و همیشه اثری منفی بر سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هایی همچون: ویران‌سازی، تشتت، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌داند و چون زیان‌آور است باید از آنها دوری جست. در نتیجه، مدیران سازمان مسئولیت دارند سازمان را از شر تعارض برهانند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال 1900 تا نیمه دوم دهه 1940  رواج داشته است (وتن، 1380).

نظریه روابط انسانی

این نظریه، تعارض را پدیده‌ای طبیعی و غیرقابل اجتناب در تمامی سازمان‌ها می‌داند که موجودیت آن در سازمان امری پذیرفتنی است. طرفداران این مکتب، عقیده دارند که تعارض را نمی‌توان حذف کرد یا از بین برد، حتی بر این باورند در موارد زیادی تعارض به‌نفع سازمان است وعملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سال‌های دهه 1940 تا نیمه دوم دهه 1970 رواج داشت (ایزدی، 1379).

نظریه تعامل

در حال‌حاضر، تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد که آن را مکتب تعامل می‌نامند. گرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت، اما این پدیده در مکتب تعامل به این سبب موردتأیید قرار می‌گیرد که نقش اصلی تعارض حفظ پویایی ، سر زندگی و شادابی محیط سازمانی است. همین موضوع باعث می شود مدیران سازمان‌ها را وادار کنند تا در حفظ سطح معینی از تعارض بکوشند و تعارض را در حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد (برکو، 1378).

 

نگرش نوین نسبت به تعارض

طی سال‌های اخیر، نگرش‌های صاحبنظران و متخصصان مدیریت نسبت به تعارض، به‌گونه‌ چشمگیری تغییر یافته است. برخی مفروضات نگرش جدید عبارتند از (ایزدی، 1379):

اول : اینکه تعارض، امری اجتناب‌ناپذیر است و بروز آن ناشی از عوامل مربوط به ساختار و ارتباطات سازمانی نظیر طرح شغل، ماهیت نظام طبقه‌بندی مشاغل،شرایط محیط کار و نقش و روابط افراد درگیر است.

دوم : تعارض، شرط لازم و ضروری برای هر تغییر سازمانی است و میزانی از تعارض همیشه مطلوب است و هیچ تحولی در غیاب تعارض بوقوع نمی پیوندد.

 به‌طوری که ملاحظه می‌شود، از منظر این دیدگاه با وسعت بیشتری به پدیده تعارض نگریسته شده است. براساس این نظریه، تعارض چه خوب و چه بد، در هر سازمانی وجود دارد و با توجه به نوع برخورد مدیران به آن آثار و تبعات خاصی را برای سازمان به‌همراه دارد. در دیدگاه نوین، تعارض یکی از عوامل اصلی افزایش اثربخشی تلقی می‌شود که سازمان را زنده، خلاق و پرتحرک نگه می‌دارد. نکته قابل ذکر در این دیدگاه توجه به  اهمیت ساختار و نظام ارتباطات سازمانی در استفاده مطلوب از پدیده تعارض در سازمان است.

تغییر پارادیم

در چند سال اخیر شاهد نضج گرفتن پارادایم جدیدی در حوزه علوم انسانی هستیم  که از آن بعنوان نگرش کوانتمی به پدیده ها و نظریه ها یاد می شود. این نگرش اگرچه هنوز در ابتدای مسیر خود است اما ظاهراً حرف های زیادی برای گفتن دارد. همانطور که قبلا گفته شد در دیدگاه سنتی تعارض عموماً امری مخرب و غیرعقلایی است و تا حد ممکن باید حذف شود زیرا وجود آن دلیلی بر سوء کارکرد افراد یا سازمان است. برای حل تعارض باید آنرا تحلیل کرد و براساس یک فرایند خطی و منطقی آنرا از بین برد. در دیدگاه روابط انسانی تعارض یک پدیده طبیعی است و اجتناب ناپذیر می‌باشد. در نهایت دیدگاه تعامل گرایان تعارض خوب است و باید تشویق شود. زیرا گروه‌های یکسان مستعد آن هستند که به تغییرات بی‌تفاوت باشند و پاسخگویی آنها کم شود. در پارادایم جدید دو دیدگاه به اسامی «دیدگاه نیوتنی» که بر مبنای آن تعارض خوب نیست و باید از آن اجتناب شود. زیرا موجب بی‌نظمی و افزایش آنتروپی می‌شود و دیدگاه دوم با نام «دیدگاه آشوب و مکانیک کوانتومی» که بر طبق آن سطح بالایی از بی‌نظمی برای تکامل سازمان ضروریست و بی‌نظمی در سیستم‌های باز آنها را به سطح بالایی از عملکرد می‌رساند. بی‌نظمی موجب ایجاد نقاط انشعاب می‌شود و این نقاط موقعیت ممتازی برای سازمان است که خود ناشی از تعارض می‌باشد. تناقض و انشعاب زمانی بوجود می‌آید که اهداف، ارزش‌ها یا سبک‌های فردی در مقابل یکدیگر قرار می‌گیرند و از این رو تنش ها افزایش می‌یابد. با وجود نقش مثبت تعارض در سازمان همچنان مدیران در صدد کنترل آن هستند. دلیل آن است که مدیران مدل‌های ذهنی محدودی در ارتباط با تعارض دارند. از این رو آنها به مهارتها و مدلهای جدیدی نیاز دارند که یکی از آنها «مهارتهای کوانتومی» است. علوم جدید مبتنی بر فیزیک کوانتوم و نظریه آشوب چهارچوبی برای مهارتهای مدیریتی جدید فراهم آورده است این مهارتها مهارتهای کوانتومی نامیده می‌شوند نه به این دلیل که منتج از اصول علوم جدید محسوب می‌شوند بلکه به این دلیل که درصدد کامل‌تر کردن مهارتهای مدیریت سنتی هستند. در ادامه بمنظور تکمیل بحث پیرامون اساسی ترین مهارت های کوانتمی توضیحات بیشتری ارائه می شود.


مهارتهای کوانتومی

1-     دیدن کوانتومی: توانایی دیدن هدفمند براساس انتظارات و باورهای بیننده، زیرا واقعیت ذهنی مدیران را قادر می‌سازد که آگاهانه مقاصد و نیت‌های خود را انتخاب کنند. پاسخ کوانتومی برای حل تعارض یا برخورد با آن چنین خواهد بود. زیرا کشف پیش‌ فرض‌ها و عقاید بنیادی آنها را قادر می سازد در خصوص تعارض منطقی تر فکر کنند.

2- تفکر کوانتومی: توانایی فکردن کردن به شیوه، متناقض و متضاد، چون جهان به صورت غیرمنطقی و پارادوکسیکال عمل می‌کند. آشکارترین پارادوکس کوانتومی می‌گوید. جهان سه بعدی مرئی منحصراً از انرژیهای نامرئی تشکیل شده است یعنی نیرویی که دارای دو جنبه متفاوت موج و ذره است. حل تعارض نیز چنین است معمولاً یک طرف یک راه‌حل و طرف دیگر راه‌حل دیگری را مناسب می‌‌داند و همین امر استراتژی برد – برد را مشکل می‌سازد و انتخاب استراتژیهای دیگر راحت‌تر است زیرا انتخاب برد – برد دربرگیرنده موقعیت‌هایی است که مستقیماً متضاد می‌باشند و اتخاذ آن نیازمند مهارتهای تفکر متضاد است. این امر نیازمند استفاده از نیمکره راست مغز است. که به راه‌حل‌های غیرمنطقی تمرکز دارد.

3- احساس کوانتومی: توانایی احساس کردن بصورت زنده، پویا و حیات‌بخش. مدیران معمولاً آنچه را به صورت شهودی می‌دانند تایید می‌کنند بعبارتی احساسات منفی «انرژی بر» و احساسات مثبت «انرژی‌زا» هستند. آگاهی از شهود، توانایی احساس کوانتومی مدیران را بارور می‌سازد تا علاوه بر داشتن احساس درونی خوب، خیلی به آنچه در بیرون اتفاق می‌افتد توجه نکنند. آنها یاد می گیرند که انرژی بوسیله سایر افراد تهی نمی‌شود بلکه به وسیله نوع احساس خود فرد تهی می‌شود. دیدن وقایع منفی از یک رویکرد مثبت، نیازمند مهارتهای احساسی متضاد است.

4- دانستن کوانتومی: دانستن به شیوه خلاق و شهودی، این امر نشانگر آن است که ما همواره باید در حالت نااطمینانی باشیم. زیرا اطمینان باعث عدم دقت و عدم اطمینان ما را هوشیار نگه می‌دارد. «لانگر» با ارائه نظریه تصمیم‌گیری حضوری اعلام می‌دارد که جمع‌آوری اطلاعات لزوماً منجر به تصمیمات بهتر نمی‌شودو سازمانها در تلاش برای کاهش عدم اطمینان از طریق جمع‌آوری اطلاعات بر هدف غیرممکن تاکید می‌کنندو این موضوعی بیهوده محسوب می‌شود. تئوری لانگر بر آگاه ماندن تاکید دارد. موضوعی که در شرایط عدم اطمینان حاصل می‌شود. مهارت دانستن و شناخت کوانتومی ابزاری است برای کاهش فرایندهای تکراری و مدیران با داشتن این مهارت برای کمک به افرادی که درگیر تعارض هستند بجای اتحاد یک استراتژی، راه‌حل‌های خلاقانه جهت کاهش تضادها اتخاذ می‌کنند.

5- عمل کوانتومی: یعنی عمل مسؤولانه هر چند در جهانی پاره پاره (بخش بخش). مدیر با وقوف به اینکه خود را جزئی از یک کل پیچیده تصور میکند،  با شناخت این موضوع در می‌یابند که تفکرواقدام  او بر کل سیستم اثر می‌گذارد.

6- اعتماد کوانتومی: توانایی اعتماد به فرایند زندگی که از نظریه آشوب مشتق شده است. نظریه آشوب نشان می‌دهد که آشوب در فرایند تکامل ذاتی است واساسا پیش‌زمینه‌ای برای پیشرفت محسوب می‌شود. بدون آشوب زندگی سازمان راکد می‌شود و آنتروبی اتفاق می‌افتد.توانایی خود سازماندهی یک مفهوم اساسی در این نظریه است. آشوب نظام دار بودن یک پارادوکس است که بیان می‌کند نظم در بی‌نظمی است. اعتماد کوانتومی در محیط‌های سازمانی که ثبات و قابلیت پیش‌بینی در‌ آنها ارزش هستند ایجاد چالش می‌کند. این مهارت می‌گوید مدیران باید از کنترل زیاد پرهیز کنند تا چالش ایجاد شود تا کارکنان را به استفاده از خرد درونی برای کشف راه‌حل‌های برد – برد تشویق شوند.

7- ارتباط کوانتومی: یعنی توانایی برای برقراری ارتباط مستمر، این مهارت مدیران را قادر می‌سازد بر احساسات خود تسلط یابند تا آنها را به دیگران منتقل کنند. ذرات اتمی از طریق تعاملات با دیگر ذرات قابل تعریف و مشاهده هستند لذا وابسته به ارتباطند. ارتباط کوانتومی یعنی توانایی مرتبط‌شدن از نظر مفهومی با دیگران به طریقی که هر کس بتواند جهان را در چشمان دیگری ببینند. این پیش نیازی برای حل تعارض با استفاده از استراتژی برد – برد است. مدیران باید ارتباط خود را با دیگران هم «صحیح و هم معیوب» ببینند و در این صورت است که بدنبال شیوه‌های جدید خواهند بود. افراد همانطور که تحولات اداری و ارتباط کوانتومی را تجربه می‌کنند (یعنی مقوله های ارتباطی ساده و حل شده را تحریک و زخمهای قبلی را تازه می‌کنند) شروع به درک این نکته می‌کنند که واقعیت‌های بیرونی آنها یک فرافکنی از عقاید درونی‌شان است لذا ارتباطات کوانتومی یک آیینه روانشاختی است،که ازطریق آن افراد آنچه را می‌بیند که هستند. زمانی که در دیگران خطایی می‌بینیم باید به خودمان برگردیم و بازخوری فراهم کنیم برای اصلاح ارتباطات خود با دیگران. «شلتون دارلینگ» در نشریه توسعه سازمان و رهبری: بحث مفصلی تحت عنوان مدل‌ مهارتهای کوانتومی مدیریت و پارادایم جدید برای افزایش اثربخشی رهبری ارائه کرده است(دارلینگ،2001).

استفاده خلاق از تعارض

سوق دادن تعارض در مسیری خلاق و سازنده، تا حد زیادی به چگونگی مدیریت سازمان و نحوه برخورد او با پدیده تعارض با بکار گیری الگوی ارتباطات سازمانی مؤثر، بستگی دارد. در سازمان‌ها، تعارض می تواند بین فرد با فرد، فرد با گروه، گروه با سازمان و سازمان با سازمان به‌وجود آید. نکته مهم این است که تعارض باید به‌نحوی تحت کنترل و هدایت قرار گیرد که نه زمینه  هرج و مرج در سازمان را فراهم آورد و نه سازمان شکل استبدادی به خود بگیرد. مدیریت تعارض ایجاب می‌کند که برای رویارویی با وضعیت به‌وجود آمده، تمام کوشش متوجه وضعیتی باشد که از تعارض برای ایجاد تغییرات مثبت استفاده گردد (دفت، 1378). همانطور که میدانیم تعارض به دو شکل «سازنده و مخرب» ممکن است  بروز یابد. تعارض در مواردی سازنده است که بتواند کیفیت تصمیمات و راه‌حل‌ها را بهبود ببخشد، موجب خلاقیت و نوآوری شود، مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود یا بتواند موجب حل مسائل، کاهش فشارهای روانی و تنش‌های درون گروهی شود و بدیهی است همه این موارد در بستر یک نظام ارتباطاتی معقول و سنجیده سازمانی قابل تحقق است. بطورکلی تعارض  نقش های سازنده زیر را در سطح سازمان تقویت و ایفا می کند(رضاییان، 1380):

1 . تعارض به‌عنوان عامل تغییر: براساس تئوری سیستم باز بروز تعارض در سازمان یکی از بارزترین نیروها برای تغییر در سازمان است زیرا تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و خلق نظریات جدید را سرعت می‌بخشد.

2 . نقش تعارض در بهبود کیفیت تصمیم‌گیری: شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد تعارض می‌تواند در بهبود کیفیت تصمیم‌گیری مؤثر باشد، به این طریق که اجازه می‌دهد همه نکات (بخصوص نکات غیرروشن، غیرمعمول و یا متعلق به اقلیت) در تصمیم‌گیری‌های مهم بررسی شود. از طرف دیگر، اجازه نمی‌دهد که به‌گونه‌ای انفعالی به تصمیم‌گیری‌های قالبی که معمولاً توأم با ضعف و ناتوانی است، بپردازد.

3 . اصلاح یا تعدیل اهداف: هدف‌هایی که توسط مدیریت تعریف شده‌اند، در نتیجه تعارض اصلاح و تعدیل می‌شوند. روش‌های تحقق اهداف که غیرمعمول اند، یا از نظر اجرا مشکل هستند، ممکن است در اولین مراحل تعارض مشخص شوند و قبل از اینکه دیر شود اصلاحات لازم صورت بگیرد.


4 . تعارض به‌عنوان نیروی تحریک‌کننده و انرژی‌زا: یک نتیجه مؤثر و کارامد تعارض آن است که توانایی آن را دارد تا میزان زیادی تحریک و انگیزش را در بین اعضای سازمان فراهم سازد. تعارض می‌تواند افراد را برای اقدامات لازم بسیج کرده و به حرکت درآورد. همچنان که والتون نیز اشاره می‌کند که تعارض ممکن است انگیزش و انرژی موجود را برای انجام وظایفی که توسط سیستم اجتماعی مقرر شده است افزایش دهد.

5. تعارض بعنوان فراهم آورنده بستر کنش های ارتباطی بیشتر: تعارض اگرچه خود ناشی از یک مواجهه و تقابل است و همیشه نشأت گرفته از یک کنش هدفمند ارتباطی است، در عین حال همواره باعث و بانی کنش های ارتباطی جدید نیز هست. این کنش ها اگر درست هدایت ومدیریت شوند اغلب فراهم آورنده نتایج مطلوب برای سازمان خواهند بود.

عوامل سازمانی تعارض

ناسازگاری در هدف‌های عملیاتی: تداخل تأمین هدف یک بخش با  اهداف‌ بخش دیگر موجب تعارض می‌شود. این تداخل و ناسازگاری، به‌عنوان مثال در بخش بازاریابی و تولید، به این صورت است که بخش بازاریابی می‌کوشد بر تنوع تولیدات بیفزاید تا محصولات مطابق خواست و سلیقه‌های گوناگون مشتریان شود، اما بی‌تردید این‌گونه تولیدات باعث تحمیل هزینه‌های بیشتر بر بخش تولید خواهند شد.

وابستگی کاری: وابستگی اغلب در زمینه مواد، منابع یا اطلاعات ظاهر می‌شود. به‌طور کلی هر قدر وابستگی واحدهای سازمانی به یکدیگر بیشتر شود، در صورتی‌که هماهنگی لازم وجود نداشته باشد، امکان به‌وجود آمدن تعارض نیز بیشتر می‌شود.
کمیاب بودن منابع سازمان: مقدار پول، تسهیلات، تجهیزات، منابع انسانی و ستادی سازمان محدود است و باید این منابع محدود را بین واحدها تقسیم کرد. هر یک از گروه‌های سازمانی می‌کوشند تا منابع بیشتری به‌دست آورند و همین امر موجب تعارض می‌شود.

ساختار ارزشیابی- پاداشی سازمان: احساس بی‌عدالتی در کارکنان نسبت به ارزشیابی و وجود تبعیض در پرداخت پاداش و حقوق، عامل مهمی در بروز تعارض میان کارکنان و مدیران به‌شمار می‌رود.

عوامل ساختاری وارتباطی: هر قدر حد و مرز مسئولیت‌ها و وظایف مبهم‌تر باشد احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد. از سوی دیگر، تداخل وظایف نیز عامل دیگری در ایجاد تعارض است. اگر وظیفه مشخصی همزمان به دو نفر، بدون اطلاع آنها، واگذار شود، پیامد آن  تعارض خواهد بود. هر قدر گروه بزرگتر و کارهایش تخصصی‌تر باشد، احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد بود. هر قدر اعضای گروه جوان‌تر باشند امکان بروز تعارض افزایش می‌یابد. تغییر نیز موجب تعارض می‌شود زیرا انسان در مقابل هر تغییری که بخواهد عادت، ادراک و نگرش‌های او را بر هم بزند، مقاومت می‌کند (شفیعی نیا، 1381).

 

مطالعات پیشین در زمینه نقش های اصلی مدیران در حل تعارض سازمانی

اغلب افراد وگروه های متعارض پس از قرار گرفتن در بن بست ارتباطی ناچارند از اشخاص ثالث که غالبا مدیران هستند کمک گرفته وبا عمل به الگوی صحیح ارتباطی راه حل اجتناب از تعارض مخرب را پیگیری نمایند. صاحب نظران با بر شمردن تعدادی از این نقش ها کوشش نموده اند مدیران را در راستای استقرار نظام صحیح ارتباطی واجتناب از رفتن به سوی الگوی معیوب آن آگاه نمایند(میلر، 1377). در خصوص نقش میانجی وداور «تی باوت» 1975، «شپارد»1984 ،«کارامبایا وبرت» 1989، در خصوص نقش حلال مشکلات «کلب وگلیدن» 1986، در خصوص نقش برانگیزاننده «شپارد»1984 و«کارامبایا وبرت»1989، درخصوص نقش ساختار دهنده «کلب»1986، ودر خصوص نقش های قاضی، بازجو، بازرس «کلب، شپارت، تی باوت، واکر، کارامبایا وبرت» طی سالهای پیش تر ذکر شده به تحقیقات پرداخته اند.

 

سبک ها و راهبردهای مدیریت تعارض(مدل مفهومی بلیک- موتون)

بسیاری از صاحب نظران سازمان به این باور رسیده اند که تعارض جنبه اجتناب ناپذیری از زندگی سازمانی است. از سوی دیگر «سازنده یا مخرب » بودن تعارض تا حد زیادی بستگی به چگونگی مدیریت و کنترل آن دارد.

«بلیک» و «موتون» (1964) نخستین کسانی بودند که یک طرح مفهومی از واکنش های مدیران در مقابل تعارض را ارائه کردند. آنان مطابق با سبک های پنجگانه مدیریت موفق به شناسایی پنج راهبرد مهم و اساسی مدیران برای مقابله با تعارض شدند. این راهبردهای اساسی عبارتند از:

1-    تحکم (تحمیل و اجبار)

2-    مدارا (نرمش)

3-    احتراز (کناره گیری)

4-    مصالحه (سازش)

5-    حل مسأله (مواجهه)

این پنج راهبرد بر اساس دو جهت گیری اساسی در رهبری منابع انسانی یعنی میزان توجه به خود و توجه دیگران، بررسی و تبیین گشته اند. اگر دو بعد همکاری یا همان میزان توجه یک طرف به نظرات و خواسته های طرف مقابل و مدعی بودن یا میزان توجه فرد به نظرات و خواسته های خود را مدنظر قرار دهیم. پنج سبک یا روش برخورد با تعارض خواهیم داشت که عبارتند از: تحکم (مدعی بودن و همکاری نکردن)، مواجهه یا تشریک مساعی (هم مدعی بودن و هم همکاری کردن)، احتراز (مدعی نبودن و همکاری نکردن)، مدارا (مدعی نبودن و همکاری کردن) و سازش یا مصالحه (تاحدی همکاری کردن و تاحدی مدعی بودن). این مدل پایه و اساس بسیاری از مطالعات بعدی پیرامون پدیده تعارض تا به امروز بوده است.

مدیریت بهینه تعارض                                                                   

همدلی اعضای گروه با یکدیگر گرچه بسیار مطلوب بوده و تصمیم‌گیری گروهی را بسیار راحت‌تر می‌سازد، اما به ‌ندرت گروه‌ها می‌توانند بدون بحث و مخالفت میان اعضا برای رسیدن به اهداف خود فعالیت کنند. بیشتر گروه‌ها به‌نوعی دچار تعارض می‌شوند (برکو، 1378). مدیران باید وجود تعارض را امری واقعی تلقی کنند. البته هدف این نیست که به‌محض احساس وجود تعارض، تمامی نیروها را بسیج کنند تا آن را از بین ببرند. با توجه به آثار مخرب تعارض، مدیران باید درمورد چگونگی برخورد با آن حساس باشند. درصورت پدید آمدن تعارض مخرب، مدیر باید بداند که چگونه برای حل آن اقدام کند. تعارض هنگامی که موجب شکاف‌های عمده در داخل سازمان شود، وقت و کوشش  را هدر دهد و بهره‌وری را تحت تأثیر قرار‌دهد قطعا مخرب است لذا باید کنترل شود یا از بین برود. علاوه‌بر این، هنگامی که بین هدف‌های داخلی گروه‌ها نیز تعارض وجود داشته باشد، تعارض باید از میان برداشته شود (گریفین، 1386). مهمترین تکنیک‌های کاهش و رفع تعارض عبارتند از:

توسعه منابع: هنگامی که کمیاب بودن منابع موجب تعارض می‌شود، توسعه آن تعارض را برطرف می‌سازد. توسعه منابع راه‌حلی بسیار مفید است زیرا هر دو طرف متعارض را راضی می‌کند.

مذاکره: این فن، طرفین را ملزم می‌کند که برای بحث درباره موضوعات مورداختلاف رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت حل تعارض را خود به‌صورت مشترک برعهده بگیرند. استفاده از این روش مستلزم آن است که طرفین به تحقق راه‌حلی بهتر از طریق همکاری مبتنی‌بر اعتماد متقابل گرایش داشته باشند. در این روش، طرفین با یافتن نقاط اختلاف و تأکید بر مشترکات، راهکارهایی را مطرح ‌سازند و از این طریق عواملی که موجب تعارض شده‌اند، شناسایی ‌شوند.

داوری شخص ثالث: هنگامی که تعارض شدید است، از شخص سومی که موردقبول طرفین باشد، خواسته می‌شود تا به تعارض میان دو طرف خاتمه دهد. گاهی مدیران باید نگران فقدان تعارض در سازمان باشند. ممکن است فقدان تعارض علامت رکود سازمان باشد و یا ممکن است حاکی از آن باشد که گروه‌ها انگیزه‌ای برای بحث و گفت‌وگو بر سر عقاید سنتی و پذیرفته شده ندارند. در اینجا مدیران می‌توانند با ایجاد تعارض« سازنده »گروه را به تحرک وا دارند و برای آنها انگیزه ایجاد کنند. فنون ایجاد تعارض عبارتند از:

ارتباطات: مدیران با تحریف و دستکاری پیام‌ها و مجاری ارتباطی می‌توانند تعارض را ایجاد کنند. ایجاد ابهام و دادن شکل تهدید به پیام‌ها، تعارض را به‌دنبال دارد. پیام‌ها می‌توانند از مجاری رسمی و یا غیررسمی انتقال داده شوند.

عدم تجانس: استفاده از افرادی که دارای پیشینه، تجربه و ارزش‌های متفاوت با اعضای دیگر هستند، تعارض ایجاد می‌کند. عدم تجانس فرد با دیگران می‌تواند واقعی یا ساختگی باشد. ممکن است فردی نقش مخالف با نظریات و ایده‌های دیگران را ایفا کند و یا آنکه واقعاً مخالف آنها باشد (شفیعی نیا، 1381).

الگوی تشریک ‌مساعی

الگویی که اکثر تئوری‌پردازان مدیریت نسبت به مطلوبیت و اثربخش بودن آن اتفاق‌نظر دارند، الگوی تشریک‌مساعی است. این همان راهبردی است که «فالت» آن را به‌عنوان «اصل وحدت‌بخش» می‌خواند. «مارچ» و «سایمون» نیز از آن به‌عنوان «حل مسئله» یاد می‌کنند. «بلیک و موتون» در نوشته‌های خود با اصطلاح «مواجهه مستقیم» آن را توصیف کردند. «گشودگی» ، «صراحت» و «مواجهه» نام‌های دیگر برای راهبرد تشریک‌مساعی هستند. هنگامی‌که دو نفر تمایل زیادی به تحقق اهداف و منافع خود داشته باشند و از طرف دیگر منافع طرف مقابل را هم در نظر بگیرند، این جهت‌گیری به‌سمت تشریک‌مساعی پیش می‌رود. در این استراتژی، به‌جای اینکه انرژی و خلاقیت در جهت مخالفت و کوبیدن طرف مقابل صرف شود، در حل مشکلات به‌کار گرفته می‌شود. بنابراین، از طریق این شیوه است که علل و ریشه‌های تعارض از سوی طرفین  موردبررسی قرار می‌گیرد تا نسبت به حل آن اقدام شود. مهمترین فواید اجرای الگوی تشریک‌مساعی در سازمان به‌شرح زیر است:

تمرکز بر اهداف گروهی: اعضای گروه وقت و انرژی خود را صرف تأمین هدف‌های فردی نمی‌کنند. هنگامی که در سازمان همکاری تقویت شود، اعضای آن به اهداف کلی سازمان توجه می‌کنند و بیشتر به‌دنبال مبادله منابع و اطلاعات و پیشرفت بیشتر در کارها هستند و به اصطلاح از نظام ارتباطات صحیح جهت نیل به اهداف سازمانی بهره می گیرند.

همبستگی و رضایت گروه: هنگامی که در سازمان الگوی همکاری به اجرا در می‌آید، کارکنان، سازمان را معرف خود می‌دانند. اعضا خود را متعلق به کل سازمان می‌دانند و عضویت در آن، آنها را ارضا خواهد کرد و این باعث خواهد شد به نظام صحیح ارتباطی سازمان بپیوندند.

تأمین اهداف سازمان: سازمانی که الگوی همکاری را به اجرا در می‌آورد به هدف‌های خود می‌رسد زیرا انرژی خود را صرف حل مسائل درگیری بین دوایر نخواهد کرد و به‌جای تقابل منفی مشی ارتباطی مطلوب را پیش خواهد گرفت.

خلاقیت و نوآوری: همکاری موجب خلاقیت و نوآوری می‌شود و به سازمان کمک می‌کند تا به سرعت محصولات، فناوری و خدمات تازه‌ای به بازار ارائه کند (دفت، 1378).


عملکرد سازمان براساس الگوی تشریک‌مساعی

شواهد زیادی در تأیید این نکته وجود دارد که راهبردهای مبتنی‌بر تشریک‌مساعی در برابر پدیده تعارض، عاقلانه‌ترین و اثربخش‌ترین راه برای برخورد با آن است. «استاماتیس» در مقاله‌ای اشاره کرده است که تشریک‌مساعی موفق، نتایج مثبت و سازنده‌ای برای طرفین درگیر و سازمان به‌دنبال دارد. این روش، تولید و بهره‌وری را در سازمان افزایش می‌دهد، میزان تعهد طرفین را به تصمیمات اتخاذ شده زیاد می‌کند و گرایش به انجام ریسک‌های بزرگتر را در آینده افزایش می‌دهد.مدیران پیرو این سبک، برای حل تعارض موجود بین افراد، با صراحت و روشنی و به شکلی مستقیم، در حل مسأله دخالت می‌کنند، طرفین تعارض را رو در روی یکدیگر قرار می‌دهند و موقعیتی فراهم می‌کند که موضوع به‌صورت باز و آشکار موردبحث و بررسی قرار گیرد. در این سبک، مدیر به زیردستان خود اجاره می‌دهد تا عقاید خود را درمورد مسئله مورداختلاف بیان کنند و در مورد آن بحث کنند تا به نتیجه و توافق برسند (امیرکبیری، 1374).

ارتباطات و تعارض سازمانی

مدیران به خوبی می دانند که تعارض پدیده ای اجتناب نا پذیر از حیات سازمانی است و ارتباطات نارسا عامل اساسی تعارض سازمانی است.تعارض سازمانی مبتنی بر ادراک متفاوت درباره مسائل مختلف است و ارتباط تنگاتنگ با رفتار افراد دارد. ارتباطات نامناسب(معیوب) و موانع ارتباطی، موجبات شکل گیری ناسازگاری را تقویت نموده و تعارض را پدید می آورد. احساسات و ادراکات افراد را در هنگام تعارض منتقل کرده، مبنایی برای  تعارضات بعدی را فراهم می کند. بنابراین، ارتباطات در هر جنبه ای از تعارض چه در آشکار شدن یا فرو نشاندن آن، چه در ابراز آزادانه مخالفت و ارزیابی مسائل مؤثر است. توسعه مهارتهای ارتباطی و توجه به موانع ارتباطی در جهت حل تعارض های سازمانی از اهمیت خاصی برخوردار است. درک ناسازگاری های سازمانی بدون توجه به نظام ارتباطات امکان پذیر نیست. به عبارت دیگر، ریشه بسیاری از مشکلات فردی، سازمانی و اجتماعی را می توان در نبود ارتباطات مؤثر، نقص سیستم ارتباطی یا بطور کلی سوء تعبیر و تفسیرهای ارتباطی جستجو کرد. ارتباط مؤثر هنگامی برقرار می شود که درک و استنباط گیرنده از پیام با قصد و نیت فرستنده مطابقت داشته باشد. بدون همکاری بین افراد موجودیت سازمان به مخاطره می افتد و بدون استقرار ارتباط مؤثر تحصیل همکاری ممکن نیست. سوءتفاهم های ارتباطی بین همکاران ممکن است به کدورت، اختلاف نظر و تعارض مخرب منجر شود. این سوء تفاهم ها در کارکردهای سازمانی خلل ایجاد می کند. ارتباطات و نقش آن از طریق شکل گیری تعارض به صورت بالقوه هم توانایی و استعداد تبدیل شدن به مانع پیشبرد اهداف کاری و هم قابلیت ایجاد تحرک و پویایی در سازمان را دارد. بعبارتی نظام ارتباطات هم باعث کمک به توسعه کمی و کیفی فعالیتهای آن و بالاخره موفقیت آن در دستیابی به مقاصدش می شود و هم قادر به ایجاد سد و مشکل در راه رسیدن به هدفهای سازمان و ایجاد اختلال و نابسامانی در فعالیتهای آن خواهد شد. بر این اساس پرداختن به مقوله ارتباطات و شناخت تأثیرات مثبت و منفی آن بر تعارض و روشهای کنترل تعارض مخرب مبتنی بر نظام ارتباطات سازمانی ضروری می نماید.

 

نقد نظریه ها و نقد مدل بلیک - موتون

اساسی ترین نقد ی که بر نظریات مطرح شده وارد است  شاید نقدی باشد که به نوع نگاه  نظریه پردازان  برمی گردد. زیرا تبیین مسائل بر مبنای قانون « همه یا هیچ » خود باعث  فاصله گرفتن از مدار ومسیر قضاوت علمی است. بعنوان نمونه نفی مطلق تعارض در« نظریه سنتی » به همان میزان غیر قابل پذیرش است که در « نظریه روابط انسانی » عدم امکان حذف آن مورد تأکید قرارگرفته است ویا در« نظریه تعامل »، پویایی سازمان،تنهاو تنها در گرو وجود تعارض دست یافتنی و مفروض انگاشته شده است. واما نقدی که بر مدل بلیک و موتون وارد است  می تواند ناظر به  عدم توجه این صاحب نظران به « بستر و زمینه» شکل گیری پدیده تعارض باشد،  زیرا درست است تعارض از سبک افراد نشأت می گیرد ولی این سبک در خلأ که پدیدار نمی شود و الزامـاً باید بستر و زمینه ای وجود داشته باشد که سبک مدیریتی در آن تبلور یابد. واین بستر می تواند ساختار سازمان، نظام ارتباطات، نقش افراد وفرهنگ سازمانی سازمان ومواردی از این قبیل باشد که ظاهرا در دیدگاه طراحان مدل مسکوت مانده است.

 

سنتز و ارائه مدل مفهومی تحقیق

برمبنای آنچه گفته شد و بر اساس انتقاداتی که بر نظریه ها ی پیش تر آورده شده و مدل «بلیک و موتون» وارد گردید متناسب با پیش فرض های شکل زیر مدل مفهومی تحقیق به شرح ادامه معرفی میگردد. در اینجا  فرض بر این است که مطابق نظر افراد صاحب نظر تعارض در دو شکل « سازنده » و « مخرب » تبلور می یابد و نظام ارتباطات سازمانی متأثر از مشخصه های ذاتی و واقعی خود به دو گونه «صحیح» و « معیوب » در عالم بیرونی وجود دارد. لذا از تقاطع چهار عینیت مذکور چهار حالت به شرح زیر پدید می آید اول:تعارض سازنده در نظام ارتباطی صحیح ممکن است به وقوع بپیوندد. دوم:تعارض سازنده در نظام ارتباطی معیوب ممکن است بوجود بیاید. سوم:تعارض مخرب در نظام ارتباطی صحیح ممکن است عینیت یابد. چهارم:تعارض مخرب درنظام ارتباطی معیوب ممکن است تبلور یابد. جدول زیر بر اساس نمودارهایی که در ادامه آورده ایم  به شیوه ی گویاتری چهار وضعیت فوق را با تبعات متناظرشان تبیین نموده است و دو حالت اساسی که منجر به ارائه مدل مفهومی تحقیق می گردد را  در معرض دید قرار می دهد. بدیهی است  تبعات دوازده گانه آمده در جدول مفروضات مدل اند واز طریق ابزار لازم باید آزموده شوند.

 

 

نمودار تأثیرنظام ارتباطات سازمانی بر پدیده تعارض

پیش تر گفته شد چهار وضعیت ذکر شده باعث بوجود آمدن دو حالت اصلی منتج از شکل گیری نظام ارتباطی« صحیح و معیوب» در هنگام پدید آمدن تعارض در اشکال دوگانه «سازنده ومخرب» خواهد شد که نمودار آن به شرح زیر است.

-   تعامل مثبت وهم اندیشی

-   گفتگو،مذاکره وتشریک مساعی

-   تعاطی افکار ورقابت سازنده

-   رفع سوء تفاهم ، پیشرفت وتعالی سازمان

تعارض سازنده ومفید

نظام ارتباطات سازمانی صحیح

حالت اول:

 

 

 

 

-   تشدید اختلافات

-  هدر رفت توان وانرژی

-   بدبینی ورقابت ناسالم

-   عدم همکاری ، پسرفت وافول سازمان

 

حالت دوم:

نظام ارتباطات سازمانی معیوب

تعارض مخرب ومضر

 

 

 

 

این دیدگاه ممکن است به این شرح نیز بیان گردد که  ابتدا نظام ارتباطی اعم از صحیح ومعیوب باعث وبانی پاره ای رفتارها وکنش های ارتباطی می شود، سپس تعارض بعنوان پیامد آنها شکل می گیرد. اگر از این منظر به موضوع بنگریم که پس از شکل گیری نظام ارتباطات و بروز پیامدهای آن در حوزه رفتار وتبلور عینی کنش های ارتباطی نوع خاص تعارض (سازنده ومخرب)  شکل می گیرد، نمودارهای بالا به شکل مدل های زیرقابل ترسیم خواهند بود. نکته قابل ذکر درخصوص این نوع نگاه، این است که در هر صورت اشکال سازنده ومخرب تعارض پدید آورنده پیامدهای خاص خود هستند وثانویه یا اولیه بودن آنها تغییری در اصل موضوع، ماهیت وکارکرد آنها  بوجود نمی آورد.

                                  

                        حالت اول : مدل تاثیر نظام ارتباطی صحیح برشکل گیری تعارض سازنده در سازمان   

 

به تبع آن حالت بعدی تبدیل خواهد شد به:

    

حالت دوم: مدل تاثیر نظام ارتباطی معیوب برشکل گیری تعارض مخرب در سازمان

 

 

بر اساس نمودارهای دو گانه ترسیم شده قبلی وجدول اولیه، مدل  مفهومی نهایی تحقیق به شرح زیر ابداع و پیشنهاد می گردد.

 

افول وتلخکامی سازمان

 

تعالی وکامیابی سازمان

 

نظام ارتباطات سازمانی

 

معیوب

تعارض سازنده

تعارض مخرب

صحیح

                                                                                                                                                     

 

                                                مدل مفهومی تأثیر نظام ارتباطات سازمانی برپدیده رفتاری تعارض سازمانی

 

 

 

نتیجه‌گیری

امروزه وجود تعارض در سازمان‌ها، نه تنها امری اجتناب‌ناپذیر، بلکه ضروری آشکار تلقی می گردد. زیرا موجب هم‌افزایی و پیشبرد بهتر اهداف و پویایی سازمانی می‌شود. با این وصف نباید از تأثیرات منفی نوع مخرب آن غافل بود. واضح است که نظام ارتباطات بستر اصلی شکل گیری انواع دوگانه تعارض در سازمان است. اگر سازمان‌ها بتوانند در کنار آموزش‌های حل تعارض، روش تشریک‌مساعی را که مبتنی بر تغییر الگوی ارتباطات سازمانی به شیوه صحیح ارتباطات است را دنبال نمایند، قطعاً اکثر تعارضات بین طرف‌های درگیر حل خواهد شد زیرا از یک طرف کارکنان آموزش‌های لازم را فرا می گیرند و از طرف دیگر، مدیریت سازمان با بهبود نظام ارتباطات سازمانی و با اتخاذ روش تشریک‌مساعی، زمینه حل موفقیت‌آمیز تعارض وتبدیل آن به حالت «برد-برد» را برای آنها فراهم  خواهد کرد. به این‌ترتیب، سازمان از رویکردی سیستماتیک برای حل تعارض برخوردار خواهد بود و می‌تواند به‌صورتی آگاهانه با تعارض برخورد کند و تعارض را به‌صورت نیرویی مثبت و سازنده، در جهت تحقق اهداف خود و تعالی سازمان به‌کار گیرد. همواره باید به یاد داشته باشیم که مقوله ارتباطات سازمانی یکی از اساسی ترین نقش ها  را در خلق، کنترل و هدایت تعارض سازمانی بعهده دارد ومدیران باید متناسب با نقش هایی که در سازمان ایفا می نمایند این مهم را پیوسته مطمح نظر قرار دهند. زیرا صاحب نظران بر این اعتقادند که بسیاری از مسائل و مشکلات حاکم بر سازمان از بافت نادرست ارتباطی و عدم توجه به ظرایف نقش های ارتباطات سازمانی نشأت می گیرد و اگر مدیران به این امور وقوف داشته باشند، چه بسا با اثر‌بخشی بهتر و بیشتر، کارهای مربوط به خود را انجام دهند. ارتباطات و نقش آن در تعارض به صورتی بالقوه هم توانایی ایجاد تحرک و پویایی در سازمان و در نهایت تعالی و کامیابی آن را دارد و هم قادر است به عنوان مانع و سدی در راه رسیدن به اهداف سازمان و ایجاد اختلال و نابسامانی در فعالیتهای آن عمل کند و زمینه افول وتلخکامی آن را فراهم آورد. خلاصه کلام اینکه مدیران مسئولیت دارند با طراحی،تعبیه وتقویت «نظام صحیح ارتباطات سازمانی» در کنار پیرایش گونه مخرب تعارض وتجویز میزان لازم از تعارض سازنده زمینه تحقق اهداف سازمانی را فراهم آورند و بدینوسیله مانع از افول وتلخکامی سازمان گردند زیرا تعالی وافول سازمان مستقیما وابسته به چگونگی شکل گیری واستقرار نظام ارتباطات سازمانی آن است ومدل مفهومی ارائه شده به وضوح  این حقیقت آشکار را تبیین نموده است.

 

منابع

1.رضائیان،علی (1390)،اصول مدیریت، تهران،سازمان مطالعه وتدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها(سمت)

2.تسلیمی، محمدسعید(1381)، مدیریت تحول سازمانی، تهران، انتشارات سمت.

3.دیوید آلرد، وتن وکمرون کیم(1380)، مدیریت تعارض،موسسه تحقیقات وآموزش مدیریت

4.میلر، کاترین (1377)، ارتباطات سازمانی(رویکردها وفرآیندها)،ترجمه آذر قبادی، تهرانسازمان مدیریت صنعتی

5. رابینز، استیفن (1377)، تئوری سازمان؛ طراحی و کاربردها، ترجمه سیدمهدی الوانی و حسن دانایی فرد، چاپ دوم، تهران: انتشارات دفتر پژوهش‌های فرهنگی

6.پرداختچی، محمد حسین(1379)،«بهسازی وبالندگی سازمانی»، تک نگاشت پژوهشکده تعلیم وتربیت شماره 280

7. ﮔﺮﻳﻔﻴﻦ، ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﯽ، ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺩﮐﺘﺮ ﺳﻴﺪ ﻣﻬﺪﯼ ﺍﻟﻮﺍﻧﯽ. ﺩﮐﺘﺮ ﻏﻼﻣﺮﺿﺎﻣﻌﻤﺎﺭﺯﺍﺩﻩ(1384)، ﺗﻬﺮﺍﻥ، ﺍﻧﺘﺸﺎﺭﺕ ﻣﺮﻭﺍﺭﻳﺪ

8. ایزدی یزدان‌آبادی، احمد (1379)، مدیریت تعارض، تهران: مؤسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسین (ع)

9. . برکو، ری و دیگران (1378)، مدیریت ارتباطات، ترجمه محمد اعرابی و داود ایزدی، تهران:‌ دفتر پژوهش‌های فرهنگی، چاپ اول، ص 278.

10. رضائیان، علی(1380)، «مدیریت تعارض» مجله صادق،دانشگاه امام صادق(ع).

11.شفیعی نیا(1381)، بررسی تأثیر مهارت های حل تعارض ...،پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه الزهرا(س).

12. امیرکبیری، علیرضا (1374)، سازمان و مدیریت نظام گرایانه و اقتصادی، تهران: نشر هور..


13. دفت، ریچارد (1378)، مبانی تئوری و طراحی سازمان، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی، تهران: انتشارات دفتر پژوهش‌های فرهنگی.

14.Katz, Daniel and Robert L, Kahn ,the social psychology of organizations ,John Wiley and sons , 1966.

15. Darlin John R (2001) Effective Conflict Management : Use of & Walker W. Earl the Behavioral style  model, leadership and Organizational Development Journal, Vol. 22 ,NO5, PP 230- 242