مقالات شخصی

                                                                           

بنام خدا

                                                                                                                                       درآمدی بر نظام ارتباطات سازمانی وتأثیر آن بر پدیده رفتاری تعارض

(مقاله مروری تکلیفی)

تکلیف  مرتبط با درس نظریه های  رفتار سازمانی

استاد فرزانه:جناب آقای  دکترعلی رضائیان 

دانشجو:عباس رشنوادی-دانشجوی دوره دکتری  مدیریت دولتی گرایش رفتارسازمانی

چکیده

هدف این مقاله مروری کنکاشی پیرامون «نظام ارتباطات سازمانی» وچگونگی تأثیرگذاری آن بر پدیده رفتاری «تعارض» سازمانی است. صاحب نظران بر این عقیده اند که نقش های ارتباطی مدیران در زمره اصلی ترین وظایف آنان بشمار می آیند وسبک های ارتباطی مدیران بسترسازاصلی استقرار نظام ارتباطی سازمان محسوب می شود. بر همین مبنا برقراری نظام ارتباطات صحیح بین اجزاء و افراد یک سازمان از ارکان وظایف مدیر در فرایند مدیریت است(رضائیان، 1390). بدیهی است استقرار یک نظام ارتباطات «صحیح» ویا «معیوب» تنها محصول ایفای نقش ارتباطی صحیح مدیران نیست وعوامل دیگری ممکن است در آن دخیل باشند. با این حال نقش مدیران در کسوت «میانجی» ، «داور» ، «حلال مشکلات» ، «برانگیزاننده» ، «ساختار دهنده مجدد» و هدایت کننده تعارض بر کسی پوشیده نیست کما اینکه ظاهر شدن آنان در نقشها، مصادر و مصادیقی مانند «قاضی» ، «بازجو» ، «بازرس» و گاهی پرخاشگر که ممکن است باعث تشدید وانحراف تعارض شود، نیز قابل کتمان نیست. بر اساس دیدگاه رفتار شناسان، پدیده تعارض ممکن است به دو صورت «سازنده» و «مخرب» به عینیت برسد وطبق نظران اندیشمندان رشته مدیریت، مدیران مسئول مستقیم هر دوگونه آن هستند. به عبارت دیگر مدیران از طریق استقرار یک نظام صحیح ارتباطی متولی استفاده مطلوب ومعقول ازگونه ی سازنده تعارض اند همچنانکه بصورت قهری پاسخگوی عدم کنترل گونه مخرب آن بحساب می آیند. در این مقاله سعی شده است تا حد امکان مولفه های نظام ارتباطی «صحیح و معیوب»  بعنوان پدید آورنده اشکال دوگانه تعارض(سازنده ومخرب) به همراه توضیح تفصیلی دیدگاه های رایج پیرامون پدیده رفتاری تعارض سازمانی ارائه شود تا در نهایت مدل مفهومی تحقیق مستخرج از مبانی ذکر شده ونقد ارائه گردیده تقدیم خواننده شود.

کلید واژه ها : نظام ارتباطات سازمانی صحیح، نظام ارتباطات سازمانی معیوب، تعارض، تعارض سازنده، تعارض مخرب

 

مقدمه

ارتباطات سازمانی شکلی از ارتباطات میان فردی است که در آن ارتباط ، ناظر به روابط کاری کارکنان در درون یک سازمان است. « نظام ارتباطات سازمانی » بر مبنای تعریف شامل همه فرآیندهایی است که در آن افراد مفاهیم خاصی را از طریق انتقال پیامهای نمادین به اشتراک میگذارند. شواهد نشان می دهد در همه سازمانها دو پدیده متضاد رفتاری یعنی « تعاون و تعارض»  که یکی محصول همگرایی رفتاری ودیگری نتیجه واگرایی یا تنافر رفتاری کارکنان است همواره وجود دارند و به شکل انکار ناپذیری متأثر از نظام ارتباطات سازمانی هستند. در حالی که مواردی نظیر: ارتباط خصمانه، خشم و پرخاشگری، گریز از همکاری، بهانه جویی، صف آرایی سیاسی وصنفی، برتری جویی، بی انضباطی، تهدید، ترس، ایجاد تنش، گسترش نارضایتی، تضییع منابع، کم کاری و کارشکنی از مصادیق بارز « تعارض » محسوب  می شوند، دگر خواهی، رقابت سازنده وارتباط موثر مصادیقی از تعاون وهمکاری به حساب می آیند (تسلیمی،1381). از آنجا که موضوع این گفتار اختصاص به مطالعه تأثیر نظام ارتباطات سازمانی بر پدیده رفتاری تعارض دارد در ادامه مقوله تعارض با ژرف نگری بیشتری مورد اشاره قرارخواهد گرفت. اوائل تعارض به‌عنوان نیرویی ویرانگر تلقی می‌شد و مدیران سعی داشتند تا آن را از بین ببرند، اما پیشرفت‌های جدید در علم مدیریت رفتار سازمانی نشان داد که تعارض پیامد طبیعی و اجتناب ناپذیر واقع شدن در فضای سازمانی است وآن طور که فکر می شود به صورت یک جانبه مخرب ونامطلوب نیست. زیرا افراد مختلف فعال در سازمان‌ها، هر یک دارای ویژگی‌های «شخصیتی»، «اجتماعی» و «فرهنگی» خاصی هستند و بر این مبنا بروز تعارض در سازمان ها امری طبیعی و عادی محسوب می شود.  تحقیقات نشان داده است سازمان‌هایی که در آنها تضاد کمتری وجود دارد، در محیط‌ های رقابتی زودتر با شکست مواجه می‌شوند زیرا اعضای چنین سازمان‌هایی آن‌قدر متجانس و دارای ساختار ارتباطی صلب هستند که برای سازگاری یا تطبیق خود با شرایط محیطی آمادگی کمی دارند(وتن، 1380). نکته اساسی این است که بتوانیم تعارضات سازمانی را با استفاده از نظام ارتباطات سازمانی مطلوب و « صحیح » به‌ نحو سازنده کنترل و مدیریت نماییم تا بتوانیم زمینه تغییرات مثبت در سازمان را فراهم آورده، کیفیت تصمیم‌گیری‌ها را بهبود بخشیم، افکار و نظریات جدید را در سازمان‌ بسط دهیم، رضایت شغلی را افزایش داده و  بستر مناسب تعامل وتعاطی افکار مختلف در سازمان را فراهم آورده و به پویایی بیشتر سازمانی مدد رسانیم.

بیان مسأله

نظام ارتباطات سازمانی بعنوان بستر اصلی شکل گیری کنش های ارتباطی بدون تردید نقش بی بدیلی در توفیق سازمان در مسیر نیل به اهداف سازمانی اش بعهده دارد. شاید یکی از قدیمی ترین رویکردها در خصوص توجه به کارآیی واثربخشی فرهنگ سازمانی توجه صاحب نظران به مقوله نظام ارتباطات سازمان باشد. این نظام مستقیما از سبک های ارتباطی مدیران ونقش ها وکارکردهایی که آنان در سازمان ایفا می نمایند متأثراست وتحقیقات فراوانی موید این مدعا ست که در ادامه به آنها اشاره خواهد شد. چنانکه میدانیم استراتژی های پنجگانه «همکاری، مصالحه، سازش، رقابت واجتناب» که توسط «کنث توماس» وبر مبنای مدل شبکه مدیریت «بلیک وموتن» ارائه گردید(میلر،1377) مبنای اصلی اش برمقوله «توجه به خود وتوجه به دیگری» است، بعبارتی شاکله اصلی آن مبتنی بر نظام ارتباطات سازمانی است. از این روی جهت گیری کلی مطالعه نظام ارتباطات سازمانی در اغلب تحقیقات به سمت نقش های ارتباطی مدیران وسبک های ارتباطی آنان سیر نموده وبه صورت ویژه در زمینه بررسی مقوله تعارض سازمانی و راهکارهای حل وفصل آن بیشتر بر مفاهیمی نظیر «مذاکره، چانه زنی، گفتگو، ائتلاف وتشریک مساعی»  مبتنی است. در این گفتار تلاش خواهد شد ضمن ارائه نگاهی انتقادی به نظریه ها و دیدگاه های پیشینیان، الگوی مورد نظر نگارنده،  بیشتر مبتنی بر عناصر و مولفه های کلیدی نظام ارتباطی متأثر ازالگوی رفتارمدار سازمانی باشد که امید است این هدف محقق گردد.

ادبیات نظری تحقیق

پیش از پرداختن به دیدگاههای مختلف پیرامون رابطه دو پدیده نظام ارتباطات و تعارض سازمانی لازم است مفهوم تعارض سازمانی و اساسی ترین دیدگاه های رایج حول وحوش آن را به دقت مورد واکای قرار دهیم. ابتدا نگاهی داریم به تعاریف لغوی وکاربردی تعارض، آنگاه وارد نگاه مدیریتی به مفهوم مذکور خواهیم شد.

مفهوم تعارض

 در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به‌معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، با هم اختلاف کردن و اختلاف داشتن معنی شده است. در متون تخصصی مدیریت « تعارض را عدم  توافق در مورد تخصیص منابع کمیاب یا اختلاف نظر در خصوص اهداف، ارزشها وغیره » تعریف کرده اند. « استفان رابینز» در تعریفی می‌گوید: «تعارض، فرایندی است که در آن، شخص «الف» به عمد می‌کوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناکامی شخص «ب» در رسیدن به علایق و اهداف خود شود». وی توضیح می‌دهد که در این تعریف، مفاهیم «ادراک یا آگاهی، مخالفت، کمیابی و بازدارندگی» نشان‌دهنده ماهیت تعارض هستند. سایر وجوه مشترک تعریف‌های واژه تعارض بر اساس کاوش در متون تخصصی مدیریت عبارتند از: مخالفت، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و آشوب (الوانی ودانایی فرد، 1377).

مفهوم تعارض در سازمان

«والتون» و «مک کرسی» از صاحبنظران سازمانی، تعارض را تعامل عمومی و آگاهانه دو یا چند واحد پیچیده اجتماعی که برای تعریف یا بازشناسی شرایط وابستگی و به هم مرتبط بودن خود در تلاش هستند تعریف کرده اند. «مولینز» تعارض را اینگونه تعریف می کند : رفتار عمدی و آگاهانه که به منظور جلوگیری و ممانعت از تحقق اهداف سایر افراد صورت می گیرد. «لوزیر» تعارض را عدم توافق بین دو یا چند گروه تعریف می کند (پرداختچی،۱۳۷۹،ص۸۲).به زعم «دفت» تعارض عبارت است از نوعی رفتار بین گروههای سازمانی البته هنگامی که عده ای خود را متعلق به گروه می دانند و چنین می پندارند که سایر گروهها مانع از رسیدن آنها به هدف و مقصودشان می شوند (رابینز،۱۳۷۴، ص۲۱۲).

جایگاه تعارض در مدیریت

آنچه که تعارض را ایجاد می‌کند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا ضد و نقیض بودن نظریات است. درک نظرات مختلف، به مدیران کمک می‌کند تا شیوه‌ای مناسب را برای حل تعارض انتخاب کنند. با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریت در طول سال‌های اخیر، سه نظریه متفاوت درمورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد (گریفین، 1386).
1 . نخستین دیدگاه، اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست زیرا تبعات زیانباری در سازمان به جای خواهد گذاشت. به این دیدگاه، نظریه سنتی تعارض (تئوری یگانگی) می‌گویند.

2 . دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند که در هر سازمانی بصورت حتمی واجتناب ناپذیر وجود دارد، ضرری بر آن مترتب نیست و به‌طور بالقوه، نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند.


3 . سومین نظریه و مهمترین دیدگاه معتقد است که تعارض نه‌تنها می‌تواند نیرویی مثبت در سازمان ایجاد کند بلکه ضرورتی  انکار پذیر برای فعالیت‌های سازمانی به‌شمار می‌آید. این نگرش به «نظریه تعامل تعارض» نیز معروف است.

 

 

مدلها ونظریه های تحقیق وپیشینه آنها

از آنجا که نظریه های مختلف پیرامون  مقوله تعارض طی دوره های مختلف تغییرات چشمگیری تجربه کرده است در ادامه گریزی خواهیم زد به سیر تاریخی ومدعای نظریه های مذکور وسپس به نقد یکی از اصلی ترین ودر عین حال قدیمی ترین مدل های تعارض سازمانی که توسط دوتن از برجستگان رشته مدیریت ارائه شده است خواهیم پرداخت و آنگاه در مقام سنتز مدل مفهومی این تحقیق را معرفی خواهیم نمود.

نظریه سنتی

براساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان  نباید وجود داشته باشد زیرا سازمان را مجموعه‌ای هماهنگ و منسجم می‌داند که برای منظوری مشترک به‌وجود آمده است. از این‌رو، اعتراض به تصمیمات مدیریت ازجانب کارکنان  امری پذیرفته نیست و اگر چنین شد، آن را ضدارزش تلقی می‌ کنند و عقوبت آن اخراج از سیستم است. در این نظریه، تعارض عنصری بد و ناخوشایند است و همیشه اثری منفی بر سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هایی همچون: ویران‌سازی، تشتت، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌داند و چون زیان‌آور است باید از آنها دوری جست. در نتیجه، مدیران سازمان مسئولیت دارند سازمان را از شر تعارض برهانند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال 1900 تا نیمه دوم دهه 1940  رواج داشته است (وتن، 1380).

نظریه روابط انسانی

این نظریه، تعارض را پدیده‌ای طبیعی و غیرقابل اجتناب در تمامی سازمان‌ها می‌داند که موجودیت آن در سازمان امری پذیرفتنی است. طرفداران این مکتب، عقیده دارند که تعارض را نمی‌توان حذف کرد یا از بین برد، حتی بر این باورند در موارد زیادی تعارض به‌نفع سازمان است وعملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سال‌های دهه 1940 تا نیمه دوم دهه 1970 رواج داشت (ایزدی، 1379).

نظریه تعامل

در حال‌حاضر، تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد که آن را مکتب تعامل می‌نامند. گرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت، اما این پدیده در مکتب تعامل به این سبب موردتأیید قرار می‌گیرد که نقش اصلی تعارض حفظ پویایی ، سر زندگی و شادابی محیط سازمانی است. همین موضوع باعث می شود مدیران سازمان‌ها را وادار کنند تا در حفظ سطح معینی از تعارض بکوشند و تعارض را در حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد (برکو، 1378).

 

نگرش نوین نسبت به تعارض

طی سال‌های اخیر، نگرش‌های صاحبنظران و متخصصان مدیریت نسبت به تعارض، به‌گونه‌ چشمگیری تغییر یافته است. برخی مفروضات نگرش جدید عبارتند از (ایزدی، 1379):

اول : اینکه تعارض، امری اجتناب‌ناپذیر است و بروز آن ناشی از عوامل مربوط به ساختار و ارتباطات سازمانی نظیر طرح شغل، ماهیت نظام طبقه‌بندی مشاغل،شرایط محیط کار و نقش و روابط افراد درگیر است.

دوم : تعارض، شرط لازم و ضروری برای هر تغییر سازمانی است و میزانی از تعارض همیشه مطلوب است و هیچ تحولی در غیاب تعارض بوقوع نمی پیوندد.

 به‌طوری که ملاحظه می‌شود، از منظر این دیدگاه با وسعت بیشتری به پدیده تعارض نگریسته شده است. براساس این نظریه، تعارض چه خوب و چه بد، در هر سازمانی وجود دارد و با توجه به نوع برخورد مدیران به آن آثار و تبعات خاصی را برای سازمان به‌همراه دارد. در دیدگاه نوین، تعارض یکی از عوامل اصلی افزایش اثربخشی تلقی می‌شود که سازمان را زنده، خلاق و پرتحرک نگه می‌دارد. نکته قابل ذکر در این دیدگاه توجه به  اهمیت ساختار و نظام ارتباطات سازمانی در استفاده مطلوب از پدیده تعارض در سازمان است.

تغییر پارادیم

در چند سال اخیر شاهد نضج گرفتن پارادایم جدیدی در حوزه علوم انسانی هستیم  که از آن بعنوان نگرش کوانتمی به پدیده ها و نظریه ها یاد می شود. این نگرش اگرچه هنوز در ابتدای مسیر خود است اما ظاهراً حرف های زیادی برای گفتن دارد. همانطور که قبلا گفته شد در دیدگاه سنتی تعارض عموماً امری مخرب و غیرعقلایی است و تا حد ممکن باید حذف شود زیرا وجود آن دلیلی بر سوء کارکرد افراد یا سازمان است. برای حل تعارض باید آنرا تحلیل کرد و براساس یک فرایند خطی و منطقی آنرا از بین برد. در دیدگاه روابط انسانی تعارض یک پدیده طبیعی است و اجتناب ناپذیر می‌باشد. در نهایت دیدگاه تعامل گرایان تعارض خوب است و باید تشویق شود. زیرا گروه‌های یکسان مستعد آن هستند که به تغییرات بی‌تفاوت باشند و پاسخگویی آنها کم شود. در پارادایم جدید دو دیدگاه به اسامی «دیدگاه نیوتنی» که بر مبنای آن تعارض خوب نیست و باید از آن اجتناب شود. زیرا موجب بی‌نظمی و افزایش آنتروپی می‌شود و دیدگاه دوم با نام «دیدگاه آشوب و مکانیک کوانتومی» که بر طبق آن سطح بالایی از بی‌نظمی برای تکامل سازمان ضروریست و بی‌نظمی در سیستم‌های باز آنها را به سطح بالایی از عملکرد می‌رساند. بی‌نظمی موجب ایجاد نقاط انشعاب می‌شود و این نقاط موقعیت ممتازی برای سازمان است که خود ناشی از تعارض می‌باشد. تناقض و انشعاب زمانی بوجود می‌آید که اهداف، ارزش‌ها یا سبک‌های فردی در مقابل یکدیگر قرار می‌گیرند و از این رو تنش ها افزایش می‌یابد. با وجود نقش مثبت تعارض در سازمان همچنان مدیران در صدد کنترل آن هستند. دلیل آن است که مدیران مدل‌های ذهنی محدودی در ارتباط با تعارض دارند. از این رو آنها به مهارتها و مدلهای جدیدی نیاز دارند که یکی از آنها «مهارتهای کوانتومی» است. علوم جدید مبتنی بر فیزیک کوانتوم و نظریه آشوب چهارچوبی برای مهارتهای مدیریتی جدید فراهم آورده است این مهارتها مهارتهای کوانتومی نامیده می‌شوند نه به این دلیل که منتج از اصول علوم جدید محسوب می‌شوند بلکه به این دلیل که درصدد کامل‌تر کردن مهارتهای مدیریت سنتی هستند. در ادامه بمنظور تکمیل بحث پیرامون اساسی ترین مهارت های کوانتمی توضیحات بیشتری ارائه می شود.


مهارتهای کوانتومی

1-     دیدن کوانتومی:توانایی دیدن هدفمند براساس انتظارات و باورهای بیننده، زیرا واقعیت ذهنی مدیران را قادر می‌سازد که آگاهانه مقاصد و نیت‌های خود را انتخاب کنند. پاسخ کوانتومی برای حل تعارض یا برخورد با آن چنین خواهد بود. زیرا کشف پیش‌ فرض‌ها و عقاید بنیادی آنها را قادر می سازد در خصوص تعارض منطقی تر فکر کنند.

2- تفکر کوانتومی: توانایی فکردن کردن به شیوه، متناقض و متضاد، چون جهان به صورت غیرمنطقی و پارادوکسیکال عمل می‌کند. آشکارترین پارادوکس کوانتومی می‌گوید. جهان سه بعدی مرئی منحصراً از انرژیهای نامرئی تشکیل شده است یعنی نیرویی که دارای دو جنبه متفاوت موج و ذره است. حل تعارض نیز چنین است معمولاً یک طرف یک راه‌حل و طرف دیگر راه‌حل دیگری را مناسب می‌‌داند و همین امر استراتژی برد – برد را مشکل می‌سازد و انتخاب استراتژیهای دیگر راحت‌تر است زیرا انتخاب برد – برد دربرگیرنده موقعیت‌هایی است که مستقیماً متضاد می‌باشند و اتخاذ آن نیازمند مهارتهای تفکر متضاد است. این امر نیازمند استفاده از نیمکره راست مغز است. که به راه‌حل‌های غیرمنطقی تمرکز دارد.

3- احساس کوانتومی:توانایی احساس کردن بصورت زنده، پویا و حیات‌بخش. مدیران معمولاً آنچه را به صورت شهودی می‌دانند تایید می‌کنند بعبارتی احساسات منفی «انرژی بر» و احساسات مثبت «انرژی‌زا» هستند. آگاهی از شهود، توانایی احساس کوانتومی مدیران را بارور می‌سازد تا علاوه بر داشتن احساس درونی خوب، خیلی به آنچه در بیرون اتفاق می‌افتد توجه نکنند. آنها یاد می گیرند که انرژی بوسیله سایر افراد تهی نمی‌شود بلکه به وسیله نوع احساس خود فرد تهی می‌شود. دیدن وقایع منفی از یک رویکرد مثبت، نیازمند مهارتهای احساسی متضاد است.

4- دانستن کوانتومی:دانستن به شیوه خلاق و شهودی، این امر نشانگر آن است که ما همواره باید در حالت نااطمینانی باشیم. زیرا اطمینان باعث عدم دقت و عدم اطمینان ما را هوشیار نگه می‌دارد. «لانگر» با ارائه نظریه تصمیم‌گیری حضوری اعلام می‌دارد که جمع‌آوری اطلاعات لزوماً منجر به تصمیمات بهتر نمی‌شودو سازمانها در تلاش برای کاهش عدم اطمینان از طریق جمع‌آوری اطلاعات بر هدف غیرممکن تاکید می‌کنندو این موضوعی بیهوده محسوب می‌شود. تئوری لانگر بر آگاه ماندن تاکید دارد. موضوعی که در شرایط عدم اطمینان حاصل می‌شود. مهارت دانستن و شناخت کوانتومی ابزاری است برای کاهش فرایندهای تکراری و مدیران با داشتن این مهارت برای کمک به افرادی که درگیر تعارض هستند بجای اتحاد یک استراتژی، راه‌حل‌های خلاقانه جهت کاهش تضادها اتخاذ می‌کنند.

5- عمل کوانتومی: یعنی عمل مسؤولانه هر چند در جهانی پاره پاره (بخش بخش). مدیر با وقوف به اینکه خود را جزئی از یک کل پیچیده تصور میکند،  با شناخت این موضوع در می‌یابند که تفکرواقدام  او بر کل سیستم اثر می‌گذارد.

6- اعتماد کوانتومی: توانایی اعتماد به فرایند زندگی که از نظریه آشوب مشتق شده است. نظریه آشوب نشان می‌دهد که آشوب در فرایند تکامل ذاتی است واساسا پیش‌زمینه‌ای برای پیشرفت محسوب می‌شود. بدون آشوب زندگی سازمان راکد می‌شود و آنتروبی اتفاق می‌افتد.توانایی خود سازماندهی یک مفهوم اساسی در این نظریه است. آشوب نظام دار بودن یک پارادوکس است که بیان می‌کند نظم در بی‌نظمی است. اعتماد کوانتومی در محیط‌های سازمانی که ثبات و قابلیت پیش‌بینی در‌ آنها ارزش هستند ایجاد چالش می‌کند. این مهارت می‌گوید مدیران باید از کنترل زیاد پرهیز کنند تا چالش ایجاد شود تا کارکنان را به استفاده از خرد درونی برای کشف راه‌حل‌های برد – برد تشویق شوند.

7- ارتباط کوانتومی: یعنی توانایی برای برقراری ارتباط مستمر، این مهارت مدیران را قادر می‌سازد بر احساسات خود تسلط یابند تا آنها را به دیگران منتقل کنند. ذرات اتمی از طریق تعاملات با دیگر ذرات قابل تعریف و مشاهده هستند لذا وابسته به ارتباطند. ارتباط کوانتومی یعنی توانایی مرتبط‌شدن از نظر مفهومی با دیگران به طریقی که هر کس بتواند جهان را در چشمان دیگری ببینند. این پیش نیازی برای حل تعارض با استفاده از استراتژی برد – برد است. مدیران باید ارتباط خود را با دیگران هم «صحیح و هم معیوب» ببینند و در این صورت است که بدنبال شیوه‌های جدید خواهند بود. افراد همانطور که تحولات اداری و ارتباط کوانتومی را تجربه می‌کنند (یعنی مقوله های ارتباطی ساده و حل شده را تحریک و زخمهای قبلی را تازه می‌کنند) شروع به درک این نکته می‌کنند که واقعیت‌های بیرونی آنها یک فرافکنی از عقاید درونی‌شان است لذا ارتباطات کوانتومی یک آیینه روانشاختی است،که ازطریق آن افراد آنچه را می‌بیند که هستند. زمانی که در دیگران خطایی می‌بینیم باید به خودمان برگردیم و بازخوری فراهم کنیم برای اصلاح ارتباطات خود با دیگران. «شلتون دارلینگ» در نشریه توسعه سازمان و رهبری: بحث مفصلی تحت عنوان مدل‌ مهارتهای کوانتومی مدیریت و پارادایم جدید برای افزایش اثربخشی رهبری ارائه کرده است(دارلینگ،2001).

استفاده خلاق از تعارض

سوق دادن تعارض در مسیری خلاق و سازنده، تا حد زیادی به چگونگی مدیریت سازمان و نحوه برخورد او با پدیده تعارض با بکار گیری الگوی ارتباطات سازمانی مؤثر، بستگی دارد. در سازمان‌ها، تعارض می تواند بین فرد با فرد، فرد با گروه، گروه با سازمان و سازمان با سازمان به‌وجود آید. نکته مهم این است که تعارض باید به‌نحوی تحت کنترل و هدایت قرار گیرد که نه زمینه  هرج و مرج در سازمان را فراهم آورد و نه سازمان شکل استبدادی به خود بگیرد. مدیریت تعارض ایجاب می‌کند که برای رویارویی با وضعیت به‌وجود آمده، تمام کوشش متوجه وضعیتی باشد که از تعارض برای ایجاد تغییرات مثبت استفاده گردد (دفت، 1378). همانطور که میدانیم تعارض به دو شکل «سازنده و مخرب» ممکن است  بروز یابد. تعارض در مواردی سازنده است که بتواند کیفیت تصمیمات و راه‌حل‌ها را بهبود ببخشد، موجب خلاقیت و نوآوری شود، مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود یا بتواند موجب حل مسائل، کاهش فشارهای روانی و تنش‌های درون گروهی شود و بدیهی است همه این موارد در بستر یک نظام ارتباطاتی معقول و سنجیده سازمانی قابل تحقق است. بطورکلی تعارض  نقش های سازنده زیر را در سطح سازمان تقویت و ایفا می کند(رضاییان، 1380):

1 . تعارض به‌عنوان عامل تغییر: براساس تئوری سیستم باز بروز تعارض در سازمان یکی از بارزترین نیروها برای تغییر در سازمان است زیرا تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و خلق نظریات جدید را سرعت می‌بخشد.

2 . نقش تعارض در بهبود کیفیت تصمیم‌گیری: شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد تعارض می‌تواند در بهبود کیفیت تصمیم‌گیری مؤثر باشد، به این طریق که اجازه می‌دهد همه نکات (بخصوص نکات غیرروشن، غیرمعمول و یا متعلق به اقلیت) در تصمیم‌گیری‌های مهم بررسی شود. از طرف دیگر، اجازه نمی‌دهد که به‌گونه‌ای انفعالی به تصمیم‌گیری‌های قالبی که معمولاً توأم با ضعف و ناتوانی است، بپردازد.

3 . اصلاح یا تعدیل اهداف: هدف‌هایی که توسط مدیریت تعریف شده‌اند، در نتیجه تعارض اصلاح و تعدیل می‌شوند. روش‌های تحقق اهداف که غیرمعمول اند، یا از نظر اجرا مشکل هستند، ممکن است در اولین مراحل تعارض مشخص شوند و قبل از اینکه دیر شود اصلاحات لازم صورت بگیرد.


4 . تعارض به‌عنوان نیروی تحریک‌کننده و انرژی‌زا: یک نتیجه مؤثر و کارامد تعارض آن است که توانایی آن را دارد تا میزان زیادی تحریک و انگیزش را در بین اعضای سازمان فراهم سازد. تعارض می‌تواند افراد را برای اقدامات لازم بسیج کرده و به حرکت درآورد. همچنان که والتون نیز اشاره می‌کند که تعارض ممکن است انگیزش و انرژی موجود را برای انجام وظایفی که توسط سیستم اجتماعی مقرر شده است افزایش دهد.

5. تعارض بعنوان فراهم آورنده بستر کنش های ارتباطی بیشتر: تعارض اگرچه خود ناشی از یک مواجهه و تقابل است و همیشه نشأت گرفته از یک کنش هدفمند ارتباطی است، در عین حال همواره باعث و بانی کنش های ارتباطی جدید نیز هست. این کنش ها اگر درست هدایت ومدیریت شوند اغلب فراهم آورنده نتایج مطلوب برای سازمان خواهند بود.

عوامل سازمانی تعارض

ناسازگاری در هدف‌های عملیاتی: تداخل تأمین هدف یک بخش با  اهداف‌ بخش دیگر موجب تعارض می‌شود. این تداخل و ناسازگاری، به‌عنوان مثال در بخش بازاریابی و تولید، به این صورت است که بخش بازاریابی می‌کوشد بر تنوع تولیدات بیفزاید تا محصولات مطابق خواست و سلیقه‌های گوناگون مشتریان شود، اما بی‌تردید این‌گونه تولیدات باعث تحمیل هزینه‌های بیشتر بر بخش تولید خواهند شد.

وابستگی کاری: وابستگی اغلب در زمینه مواد، منابع یا اطلاعات ظاهر می‌شود. به‌طور کلی هر قدر وابستگی واحدهای سازمانی به یکدیگر بیشتر شود، در صورتی‌که هماهنگی لازم وجود نداشته باشد، امکان به‌وجود آمدن تعارض نیز بیشتر می‌شود.
کمیاب بودن منابع سازمان: مقدار پول، تسهیلات، تجهیزات، منابع انسانی و ستادی سازمان محدود است و باید این منابع محدود را بین واحدها تقسیم کرد. هر یک از گروه‌های سازمانی می‌کوشند تا منابع بیشتری به‌دست آورند و همین امر موجب تعارض می‌شود.

ساختار ارزشیابی- پاداشی سازمان: احساس بی‌عدالتی در کارکنان نسبت به ارزشیابی و وجود تبعیض در پرداخت پاداش و حقوق، عامل مهمی در بروز تعارض میان کارکنان و مدیران به‌شمار می‌رود.

عوامل ساختاری وارتباطی: هر قدر حد و مرز مسئولیت‌ها و وظایف مبهم‌تر باشد احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد. از سوی دیگر، تداخل وظایف نیز عامل دیگری در ایجاد تعارض است. اگر وظیفه مشخصی همزمان به دو نفر، بدون اطلاع آنها، واگذار شود، پیامد آن  تعارض خواهد بود. هر قدر گروه بزرگتر و کارهایش تخصصی‌تر باشد، احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد بود. هر قدر اعضای گروه جوان‌تر باشند امکان بروز تعارض افزایش می‌یابد. تغییر نیز موجب تعارض می‌شود زیرا انسان در مقابل هر تغییری که بخواهد عادت، ادراک و نگرش‌های او را بر هم بزند، مقاومت می‌کند (شفیعی نیا، 1381).

 

مطالعات پیشین در زمینه نقش های اصلی مدیران در حل تعارض سازمانی

اغلب افراد وگروه های متعارض پس از قرار گرفتن در بن بست ارتباطی ناچارند از اشخاص ثالث که غالبا مدیران هستند کمک گرفته وبا عمل به الگوی صحیح ارتباطی راه حل اجتناب از تعارض مخرب را پیگیری نمایند. صاحب نظران با بر شمردن تعدادی از این نقش ها کوشش نموده اند مدیران را در راستای استقرار نظام صحیح ارتباطی واجتناب از رفتن به سوی الگوی معیوب آن آگاه نمایند(میلر، 1377). در خصوص نقش میانجی وداور «تی باوت» 1975، «شپارد»1984 ،«کارامبایا وبرت» 1989، در خصوص نقش حلال مشکلات «کلب وگلیدن» 1986، در خصوص نقش برانگیزاننده «شپارد»1984 و«کارامبایا وبرت»1989، درخصوص نقش ساختار دهنده «کلب»1986، ودر خصوص نقش های قاضی، بازجو، بازرس «کلب، شپارت، تی باوت، واکر، کارامبایا وبرت» طی سالهای پیش تر ذکر شده به تحقیقات پرداخته اند.

 

سبک ها و راهبردهای مدیریت تعارض(مدل مفهومی بلیک- موتون)

بسیاری از صاحب نظران سازمان به این باور رسیده اند که تعارض جنبه اجتناب ناپذیری از زندگی سازمانی است. از سوی دیگر «سازنده یا مخرب » بودن تعارض تا حد زیادی بستگی به چگونگی مدیریت و کنترل آن دارد.

«بلیک» و «موتون» (1964) نخستین کسانی بودند که یک طرح مفهومی از واکنش های مدیران در مقابل تعارض را ارائه کردند. آنان مطابق با سبک های پنجگانه مدیریت موفق به شناسایی پنج راهبرد مهم و اساسی مدیران برای مقابله با تعارض شدند. این راهبردهای اساسی عبارتند از:

1-    تحکم (تحمیل و اجبار)

2-    مدارا (نرمش)

3-    احتراز (کناره گیری)

4-    مصالحه (سازش)

5-    حل مسأله (مواجهه)

این پنج راهبرد بر اساس دو جهت گیری اساسی در رهبری منابع انسانی یعنی میزان توجه به خود و توجه دیگران، بررسی و تبیین گشته اند. اگر دو بعد همکاری یا همان میزان توجه یک طرف به نظرات و خواسته های طرف مقابل و مدعی بودن یا میزان توجه فرد به نظرات و خواسته های خود را مدنظر قرار دهیم. پنج سبک یا روش برخورد با تعارض خواهیم داشت که عبارتند از: تحکم (مدعی بودن و همکاری نکردن)، مواجهه یا تشریک مساعی (هم مدعی بودن و هم همکاری کردن)، احتراز (مدعی نبودن و همکاری نکردن)، مدارا (مدعی نبودن و همکاری کردن) و سازش یا مصالحه (تاحدی همکاری کردن و تاحدی مدعی بودن). این مدل پایه و اساس بسیاری از مطالعات بعدی پیرامون پدیده تعارض تا به امروز بوده است.

مدیریت بهینه تعارض                                                                   

همدلی اعضای گروه با یکدیگر گرچه بسیار مطلوب بوده و تصمیم‌گیری گروهی را بسیار راحت‌تر می‌سازد، اما به ‌ندرت گروه‌ها می‌توانند بدون بحث و مخالفت میان اعضا برای رسیدن به اهداف خود فعالیت کنند. بیشتر گروه‌ها به‌نوعی دچار تعارض می‌شوند (برکو، 1378). مدیران باید وجود تعارض را امری واقعی تلقی کنند. البته هدف این نیست که به‌محض احساس وجود تعارض، تمامی نیروها را بسیج کنند تا آن را از بین ببرند. با توجه به آثار مخرب تعارض، مدیران باید درمورد چگونگی برخورد با آن حساس باشند. درصورت پدید آمدن تعارض مخرب، مدیر باید بداند که چگونه برای حل آن اقدام کند. تعارض هنگامی که موجب شکاف‌های عمده در داخل سازمان شود، وقت و کوشش  را هدر دهد و بهره‌وری را تحت تأثیر قرار‌دهد قطعا مخرب است لذا باید کنترل شود یا از بین برود. علاوه‌بر این، هنگامی که بین هدف‌های داخلی گروه‌ها نیز تعارض وجود داشته باشد، تعارض باید از میان برداشته شود (گریفین، 1386). مهمترین تکنیک‌های کاهش و رفع تعارض عبارتند از:

توسعه منابع: هنگامی که کمیاب بودن منابع موجب تعارض می‌شود، توسعه آن تعارض را برطرف می‌سازد. توسعه منابع راه‌حلی بسیار مفید است زیرا هر دو طرف متعارض را راضی می‌کند.

مذاکره: این فن، طرفین را ملزم می‌کند که برای بحث درباره موضوعات مورداختلاف رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت حل تعارض را خود به‌صورت مشترک برعهده بگیرند. استفاده از این روش مستلزم آن است که طرفین به تحقق راه‌حلی بهتر از طریق همکاری مبتنی‌بر اعتماد متقابل گرایش داشته باشند. در این روش، طرفین با یافتن نقاط اختلاف و تأکید بر مشترکات، راهکارهایی را مطرح ‌سازند و از این طریق عواملی که موجب تعارض شده‌اند، شناسایی ‌شوند.

داوری شخص ثالث: هنگامی که تعارض شدید است، از شخص سومی که موردقبول طرفین باشد، خواسته می‌شود تا به تعارض میان دو طرف خاتمه دهد. گاهی مدیران باید نگران فقدان تعارض در سازمان باشند. ممکن است فقدان تعارض علامت رکود سازمان باشد و یا ممکن است حاکی از آن باشد که گروه‌ها انگیزه‌ای برای بحث و گفت‌وگو بر سر عقاید سنتی و پذیرفته شده ندارند. در اینجا مدیران می‌توانند با ایجاد تعارض« سازنده »گروه را به تحرک وا دارند و برای آنها انگیزه ایجاد کنند. فنون ایجاد تعارض عبارتند از:

ارتباطات: مدیران با تحریف و دستکاری پیام‌ها و مجاری ارتباطی می‌توانند تعارض را ایجاد کنند. ایجاد ابهام و دادن شکل تهدید به پیام‌ها، تعارض را به‌دنبال دارد. پیام‌ها می‌توانند از مجاری رسمی و یا غیررسمی انتقال داده شوند.

عدم تجانس: استفاده از افرادی که دارای پیشینه، تجربه و ارزش‌های متفاوت با اعضای دیگر هستند، تعارض ایجاد می‌کند. عدم تجانس فرد با دیگران می‌تواند واقعی یا ساختگی باشد. ممکن است فردی نقش مخالف با نظریات و ایده‌های دیگران را ایفا کند و یا آنکه واقعاً مخالف آنها باشد (شفیعی نیا، 1381).

الگوی تشریک ‌مساعی

الگویی که اکثر تئوری‌پردازان مدیریت نسبت به مطلوبیت و اثربخش بودن آن اتفاق‌نظر دارند، الگوی تشریک‌مساعی است. این همان راهبردی است که «فالت» آ

/ 0 نظر / 107 بازدید